Feuert schön: Die Kunst zu kündigen

von Marc Schürmann

Also, lieber Leser, schön, dass Sie gekommen sind, ist das nicht ein Wetterchen? Endlich etwas trocken, nicht? Hmhm. Und sonst? Was machen die Kleinen? Auch endlich trocken, haha, Sie sind mir ein Witzbold, jaja. Schön, Herr… äh. Tja. Jedenfalls, ich habe Sie hergebeten, um, nun ja, um über Ihre Zukunft zu sprechen. Also vorweg: Ihr Leseverhalten gefällt mir. Hat mir immer gefallen. Wirklich. Toll. Und was nun Ihre Perspektiven auf dieser Seite angeht – also, schlecht sind die bestimmt nicht, die Perspektiven. Bloß, vielleicht nicht unbedingt hier. Wissen Sie, ich meine… Wie? Worauf ich hinaus will? Ob ich Sie rausschmeißen will? Tja, wo Sie’s schon selber sagen… Und wissen Sie was? Das geschieht Ihnen ganz recht. Im Grunde sind Sie doch eine ziemlich matschige Pflaume, was? Oder?

Angenommen, wir wollten Ihnen sozusagen für diese Seite kündigen – wir hätten so gut wie alles falsch gemacht. Wir müssten uns dafür aber nicht besonders schämen. Die Chefs, die in deutschen Unternehmen wirklich Kündigungsgespräche führen, machen nämlich auch ständig so gut wie alles falsch. Entweder sie benehmen sich wie der Türsteher einer Disco, der es nicht fertig bringt, einen Gast hinaus zu werfen, und ihm stattdessen umständlich erklärt, er sei ja im Grunde gern gesehen und ein netter Kerl und äh. Das sind die Kündigungsgespräche, in denen der Mitarbeiter erst nach einer halben Stunde merkt, dass er möglicherweise doch nicht befördert werden soll. Oder der Chef führt sich auf wie ein Türsteher im Blutrausch, der den Gast auf die Straße schleudert, auf ihm herum trampelt und ihn dabei auch noch beschimpft. Das sind die Kündigungsgespräche, die der Mitarbeiter erst nach Jahren verdaut hat.

Schlechtes Kündigen schadet aber nicht nur dem Mitarbeiter. Es schadet auch dem Image eines Unternehmens – und es kostet richtig viel Geld. Der Karriereberater Laurenz Andrzejewski aus Usingen im Taunus hat zusammengerechnet, wie viel. Kosten durch verlorene Zeit wegen Flurfunk, Management-Sitzungen und Verhandlungen mit dem Gekündigten: 30.000 Euro pro Monat. Kosten durch demotivierte und verängstigte Mitarbeiter, die jetzt bloß keinen Fehler machen wollen und deswegen im Zweifelsfall gar nichts tun: 4.000 Euro pro Tag. Kosten durch den Weggang von verschreckten Leistungsträgern: 60.000 Euro pro Fall. Schließlich die Kosten durch einen Rechtsstreit, wenn der Gekündigte sich heftig wehrt: 250.000 Euro pro Fall. Auch wenn diese Zahlen nur für Beispiele gelten: Ein Unternehmen kann offenbar eine Menge Geld sparen, wenn es nur lernt, vernünftig zu kündigen.

Aber ach, klagt Laurenz Andrzejewski, erst eine Handvoll Firmen hat kapiert, dass das wichtig ist mit diesem vernünftigen Kündigen. Schlechte Vorbilder mag er natürlich nicht nennen. Und Unternehmen selbst sagen schon gar nichts darüber, wie sie es mit dem Kündigen halten, denn sie fürchten: Wenn das dann in der Zeitung steht, glauben die Leute am Ende, da gebe es andauernd Massenentlassungen.

In manchen Branchen hat es die aber ja auch gegeben. In der Metallbranche zum Beispiel, da hätten viele Firmen bei den Kündigungen in der Tat schlechte Manieren, sagt Lutz von Rosenstiel, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Uni München. Oder in der New Economy, und da sei das sowieso ziemlich knifflig: Da hat man jahrelang flache Hierarchien, kennt sich aus dem Studium, merkt dann, wir brauchen auch so was wie einen Chef, und der soll dann plötzlich die Kumpels feuern? Oder nehmen wir die Medien und die Werbung, wo in den vergangenen Monaten haufenweise Leute arbeitslos geworden sind: Das sei teilweise unmenschlich abgelaufen, sogar bloß per E-Mail, schimpft die Nürnberger Unternehmensberaterin Hailka Proske. Es gibt sogar eine Software für Fließbandkündigungen: Mit „Day One“ erstellt der Computer automatisch Kündigungsschreiben, sperrt Hausausweise und benachrichtigt die technische Abteilung, Dienst-Notebooks und Handys einzuziehen. Das Entlassungsprogramm kostet 500.000 Euro.

Wobei: Im Vergleich kündigen wir Deutschen ja ganz nett. Die Amerikaner, andererseits, machen sich da überhaupt keinen Kopf und deswegen erst recht alles falsch. Erst hiren sie, dann firen sie wieder, so ist das in der Nahrungskette. Die Japaner dagegen haben noch viel größere Schwierigkeiten mit dem Kündigen als deutsche Unternehmer. Das tut man nämlich nicht als Japaner. Sondern der Arbeitgeber erwartet, dass der Mitarbeiter von sich aus geht. Also soll er auch von sich aus merken, dass er nicht mehr erwünscht ist. Das kann ziemlich einfach sein, weil es bestimmte Signale gibt, die jeder versteht. Alois Moosmüller, Münchner Professor für interkulturelle Kommunikation, berichtet von japanischen Office Ladies: jungen, gut ausgebildeten Bürodamen mit leichten Arbeiten. Bei denen gehe man allgemein davon aus, dass sie nach vier, fünf, sechs Jahren die Firma verlassen und eine Familie gründen. Also schlendert irgendwann der Abteilungsleiter daher, legt einer fälligen Office Lady die Hand auf die Schulter und fragt mehr oder weniger direkt, ob sich denn nicht schon ein Partner gefunden habe. Diese Hand auf der Schulter: Das ist das Todesurteil. Die Dame wird dann kündigen – auch wenn es ihre Existenz gefährden sollte. Wenn sie das nicht tut, wird sie ausgegrenzt. Das heißt, sie kriegt einen Schreibtisch am Fenster und keine Aufgaben mehr. Oder einen Schreibtisch im Keller und kein Telefon mehr. Irgendwann geht sie bestimmt von selbst.

Es ist eine Welt voller mieser Kündigungen. Aber wie kündigt man nun gut und richtig? Darüber hat Andrzejewski ein Handbuch geschrieben: „Trennungskultur“ heißt das Buch, als sei eine Kündigung eine edle Kunst und ein gelungener Rausschmiss wie ein italienisches Fresko. Was aber auch Andrzejewski nicht ändern kann: Kündigen macht keinen Spaß, niemandem. Kündigen ist brutal, und viele Chefs haben Angst davor. Jemandem sagen, er werde gekündigt: Das ist ja das Gleiche, wie ihm zu sagen, er sei überflüssig, nutzlos, unerwünscht, schlecht. Aber da muss der Chef durch, und zwar er selbst – denn das ist einer der ersten Fehler: dass ein Chef das Kündigungsgespräch von sich weg delegiert, etwa zur Personalabteilung. Oder er verschwindet plötzlich an irgendeinen Südseestrand. Dann kommt er um das böse Gespräch herum, aber der Mitarbeiter fühlt sich zur Nummer erniedrigt. Und wie soll die restliche Belegschaft diesen Chef noch für eine glaubwürdige, starke Führungskraft halten?

Also sollte man den Mitarbeiter selbst zu sich bitten, und davor lese man gründlich seine Personalakte. Sonst will man einen Schwerbehinderten mit Kündigungsschutz feuern. Und stattfinden soll das Gespräch nicht in einen rundum verglasten Raum, denn man weiß nie, wie der Gekündigte reagiert. Vielleicht tritt er die Topfpflanze um, vielleicht bricht er in Tränen aus, vielleicht starrt er teilnahmslos auf den Boden – so oder so will er bestimmt kein Publikum, und ein Publikum wäre erschrocken. Ebenso wenig sollte man sich aber in einer Art Hinrichtungszimmer treffen, von dem jeder in der Firma weiß: Wer dort hineingeht, fliegt.

Und wenn das Gespräch schließlich beginnt: klipp und klar sagen, was los ist. Viele Chefs plaudern lieber erstmal über das Wetter und die Bundesliga, um die schlimme Botschaft hinauszuzögern. Dadurch kann so ein Termin über eine Stunde dauern, bevor der Mitarbeiter ahnt, dass es gar nicht um das Verletzungspech bei Bayern München geht. Aber es ist auch nicht besser, bloß zu bellen: Seien Sie mir willkommen, und jetzt aber mal fix raus hier, Sie sind gefeuert, wo ist Ihre Kantinenkarte?

Sondern es soll – laut Kündigungstrainern wie Andrzejewski – die Regel gelten: Sage dem Mitarbeiter in den ersten fünf Sätzen, dass er gehen muss, und halte das Gespräch kurz, bis etwa 15 Minuten. Sei einfühlsam, aber entschlossen. Behaupte nicht, es sei doch alles halb so wild. Wobei: Lange Erklärungen, Begründungen, Verhandlungen gehören in ein zweites Gespräch. Und dann sollte der Chef dem Mitarbeiter auch sagen, ob er vielleicht in einem anderen Unternehmen oder einer anderen Branche gute Karten hat. Der Mitarbeiter wird es danken und den Arbeitgeber zumindest als fair in Erinnerung behalten. Das tut dem Image gut –und vielleicht kommt der Mitarbeiter ja irgendwann zurück.

Schließlich ist es heute so, dass es auch die Besten treffen kann – jene, die sich vor ein paar Jahren noch aussuchen konnten, ob sie eine tolle, eine wunderbare oder eine großartige Stelle nehmen wollen. Und diese richtig guten Leute mit pampigen oder feigen Kündigungen zu verprellen, ist so kurzsichtig, als würde man nach einem Urlaub in den USA alle überzähligen Dollarscheine wegschmeißen.

Wenn es den Unternehmen nicht reicht, dass sie mit guten Kündigungen ihr Image gesund halten, ihre Mitarbeiter pflegen und Geld sparen – vielleicht muss dann ein Wettbewerb her. Für den Ruhm. Sowas wie The best Kündigungsgespräch 2003. In einer ähnlichen Disziplin des unternehmerischen Neinsagens hat das schon prima geklappt: Vor zwei Jahren gab es den „RefLine-Award“ für das beste Absageschreiben auf Bewerbungen. Gewonnen hat IKEA. Die schrieben, ihre Mitarbeiter würden sich so wohl fühlen, dass leider nichts frei sei, und derweil möge der Bewerber sich doch mit IKEA einrichten. Nicht gewonnen hat der Textilmaschinenbauer Benninger Zell. Dafür war seine Absage die originellste: ein Gedicht. „an diesem Tage/stellt sich die Frage/wen nehmen wir bei uns auf/so viele Bewerber warten drauf/doch kann die Wahl nur einen treffen/dem Profil muss er entsprechen/nur eine Stelle haben wir zu offerieren/haben uns leider für einen Mitbewerber entschieden.“ Den Text hatten sich Lehrlinge ausgedacht. Verschickt wurde er aber praktisch nie. Die Firma hatte Skrupel, diese Art von Neinsagen könnte dann doch etwas gefühllos wirken.

So, Leser, jetzt müssen wir aber mal zur Sache kommen: Wir können Sie auf dieser Seite leider nicht länger halten. Wir wünschen Ihnen aber nach all den Zeilen, die Sie zu unserem Nutzen gelesen haben, alles Gute für Ihren weiteren Leseweg. Auf den nächsten Seiten sind Sie bestimmt willkommen. Vielen Dank für Ihre Mitarbeit.

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